Un marché de l’emploi encore trop inégal
La RSE et l’accompagnement des collaborateurs sont des thématiques en hausse au cœur des réflexions actuelles et forment un centre d’intérêt florissant pour les financeurs de la formation. Cependant, la maîtrise de la gestion de l’intégration des jeunes salariés et des nouvelles recrues reste encore trop parcellaire et peut s’expliquer entre autres, par un marché de l’emploi inégalement constitué. Les demandes étant supérieures aux offres, les chefs d’entreprise ont encore tendance à se focaliser sur le recrutement, plutôt que l’intégration et le suivi.
Face à ce manque opérationnel, c’est dans cette perspective que la recherche en sciences sociales, notamment la sociologie des organisations, représente un réel apport outiller les managers et les responsables dans leurs processus d’intégration de leurs salariés. Ce processus est par ailleurs un enjeu fondamental pour la pérennité et l’efficience de la structure. Pour aller plus loin, il nous paraît intéressant d’interroger d’une part la mise en place concrète de ce processus, et d’autre part, l’évaluation de son efficacité. Se distinguant de la période d’essai, une phase d’intégration est définie Lacaze comme un processus par lequel on enseigne à un individu […] les ficelles d’un rôle organisationnel […] et acquiert les compétences nécessaires pour assumer un rôle dans une organisation.
Fonction tutorale et responsabilité intégrative
Dans le processus d’intégration, l’association d’un tuteur au nouveau salarié s’impose comme un facteur incontournable et constitutif d’un parcours d’intégration réussi. Celui-ci peut définir un parcours d’apprentissage et s’assurer de la bonne acquisition des savoirs par le biais d’un système d’évaluation adéquat, co-construire le parcours d’intégration en négociant le cadre (co-gestion, auto-gestion, tâches dirigées, …) et en intégrant la valeur socialisatrice de l’intégration dans une nouvelle entreprise. En terme d’outil, le tuteur peut solliciter l’approche communicationnelle de la socialisation organisationnelle. Dans cette approche, la communication est le principal moteur du processus, favorisant l’échange accompagnateur-salarié, mais aussi l’échange interpersonnel entre collaborateurs. Dans le même temps, elle permet d’impulser la clarification des attentes du tuteur, des missions et compétences précises qui seront déployées par le salarié (ce qui nécessite que le tuteur et le dirigeant s’assurent de l’adéquation du poste et du profil). Autre ressource à disposition, le tuteur peut se baser sur la distinction entre son action individualisée et son action institutionnalisée. La première consiste en des temps privilégiés avec la nouvelle recrue et permet des prises d’initiative de celle-ci. La seconde permet de formaliser les actions concrètement menées, d’éclaircir les normes en vigueur de l’entreprise, et de cadrer le champ d’action opérationnel du salarié. Pour prolonger la dimension communicative, le tuteur peut s’appuyer sur les échanges et les relations interpersonnelles entre les autres collaborateurs et le nouvel entrant, car ils auront tendance à chercher un accompagnement autre qu’un acteur institutionnel. Dans certains cas, il est possible de parler de tuteur officiel, et de tuteur officieux. Notre propos réside dans ce point central de l’article. Il relève de la posture du tuteur d’être assez professionnel et flexible, pour endosser à la fois un rôle de référent et un appui institutionnel, ainsi qu’un soutien émotionnel, dimension incontournable dans la prise en compte des enjeux de bien-être au travail et des risques d’abandon avant la fin de période d’essai. Ainsi, les référents et supérieurs hiérarchiques ont la responsabilité de favoriser l’auto-management en maintenant une relative autorité , tout en laissant la possibilité à la recrue de gérer son travail comme elle le souhaite, encadrée par la formalité et un suivi au niveau de ses objectifs. Une question d’équilibre, donc …
Bonne lecture et à dans un mois !
L’équipe d’Aladé Conseils